Критиците на D.E.I. Забравете, че работи
Поддръжка за корпоративни и академични D.E.I. усилията изглежда намаляват, въпреки че повечето хора искат едно и също нещо: конкурентни организации, в които всеки, който се появи на работа, има справедлив шанс за успех.
Като базиран в Харвард преподаватели и съветници с десетилетия колективен опит, ние работихме с организации, които не успяха да постигнат тази цел и научихме студентите от M.BA как да преговарят за различията, подготвяйки ги за работна сила, по-разнообразна от всякога. Според нашия опит много организации, работещи по D.E.I. целите се забиват на етапа на разнообразието - набиране на различия, без да ги управляват ефективно - и генериране на разочарование и цинизъм относно техните усилия по пътя. Сега те са изложени на риск да спрат по средата на сложен път на промяна, обявявайки преждевременен провал.
Включването, както го определяме, създава условия, при които всеки може да процъфтява и където нашите различия като разнообразни, многоизмерни хора са не само толерирани, но и ценени. Желание да се възползвате от предимствата на D.E.I. — пълното участие и справедливото отношение към всички членове на екипа — прави организационните цялости по-големи от сбора на техните части.
Във време, когато някои организации, усещайки политизирания ефект на вълни на отмяната на утвърдителното действие, са изложени на риск от изоставяне на целите на D.E.I., нашият опит показва, че това е лошо за отделни лица, организации и американското общество като цяло. Убедителната наука идентифицира начините, по които ставаме по-ефективни лидери, когато си сътрудничим умело с хора, които все още не мислят като нас - хора с различни гледни точки, допускания и опит в движението по света.
установи, че всички- мъжките екипи превъзхождат индивидите в почти 60 процента от времето, но екипите с различен пол превъзхождат индивидите в почти 75 процента от времето. Екипи, които бяха различни по пол и географски разнообразни и имаха поне една разлика във възрастта от 20 или повече години, взеха по-добри решения от индивидите в 87 процента от времето. Ако някога сте се обаждали на баба и дядо за съвет или сте тествали идея със скептичен тийнейджър, ще разберете това, което това изследване се опитва да определи количествено. Често научаваме най-много от хора, които мислят най-различно от нас.Да накараш хората да споделят това, което знаят и което другите хора не знаят, е от съществено значение за колективното представяне. Нашата колежка от Harvard Business School Ейми Едмъндсън и нейният научен сътрудник Майк Роберто проектираха симулация, при която екипи от петима души трябва да разберат как да изкачат връх Еверест. Екипите, съобщаващи за по-високи чувства на групова принадлежност, многократно превъзхождат други екипи, защото техните членове споделят повече от своята уникална информация за изкачването на Еверест.
Тези констатации са в съответствие с изследването на г-жа Едмъндсън за предимствата на представянето на „психологическата безопасност“, културната основа на включването. Тя открива, че хората са по-склонни да споделят възгледите си в среда, която не омаловажава или по-лошо, наказва тези, които предлагат различни мнения, особено на по-влиятелни колеги. В скорошно проучване на 62 екипа за разработване на лекарства, г-жа Едмъндсън и Хенрик Бресман откриха, че разнообразните екипи, оценени от старши лидери, превъзхождат своите по-хомогенни връстници само при наличието на психологическа безопасност. Повече разнообразие не винаги е по-добро – от гледна точка на ефективността, разнообразието без включване всъщност може да влоши нещата.
Работата по включване, направена добре, се стреми да мащабира тези видове резултати . Наред с други печалби, организациите, които получават включване точно в мащаб, изглеждат по-умни, по-иновативни и по-стабилни. Едно от обясненията е, че те могат да видят своята конкурентна среда — заплахи, рискове, възможности — по-ясно и имат по-голям достъп до пълната база от знания на своите хора.
Но постигането на печалби като това може да се почувства неуловимо, когато волята за участие в D.E.I. намалява. Може да бъде изкушаващо да се въведат повърхностни корекции, за да се постигне оптиката на включване - основна грижа на D.E.I. критици — като запазване на роли за конкретни демографски групи. Това често е незаконно и рядко е полезно и предоставя поне една област на широко съгласие в този поляризиран дебат: неприязън към схеми за наемане и повишение, основани на самоличността на индивида. Начин за коригиране на тези опасения са всеобхватни процеси за набиране на персонал и строги, прозрачни критерии за подбор, които всеки разбира. Не е да се намалят инвестициите във включване, което би ограничило способността ни да изграждаме здрави, динамични организации.
към редактора. Бихме искали да чуем какво мислите за тази или някоя от нашите статии. Ето няколко . А ето и нашия имейл: .Следвайте секцията за мнение на New York Times относно , , и .
